La gestion des conflits

La gestion des conflits

Introduction

Les conflits font partis de la vie. Ils permettent d’avancer lorsqu’ils sont constructifs et que les personnes impliquées soient dans cet état d’esprit. Ils se basent et touchent différentes thématiques personnelles :

  • l’égo : la notion d’enjeux, le pouvoir, la rivalité.
  • la conception : la notion philosophique, les valeurs et l’aspect religieuse.
  • l’interprétation : la notion de malentendu, l’incompréhension.

Ils peuvent être :

  • déclarés : les personnes s’y confrontent directement.
  • latent : les personnes sentent qu’il y a un malaise ou des non-dit mais fuient la confrontation.
  • refoulés : à la suite d’un conflit ancien où le processus n’a pas été à son terme et laisse une certaine rancœur.

Il existe de nombreux théoriciens de la gestion des conflits. Cet article s’appuie sur le psychologue et docteur en psychologie américain Thomas Gordon. Il est reconnu pour faire parti du mouvement Humaniste. Élève de Carl Rogers (travaux sur l’empathie), il planche sur la communication et notamment sur les techniques pour résoudre un conflit où chaque partie est gagnante.
Cette méthode repose sur trois piliers :

  • l’écoute active
  • l’affirmation de soi
  • la résolution de conflits sans perdant
Centre de Formation Réa-Active

A. Impliqué dans le conflit

1. Eviter

Eviter, est la position où l’on est le moins autoritaire et le moins coopératif. On n’essaie pas de satisfaire ses propres intérêts ni ceux de l’autre partie.
La position est de ne pas prendre position et l’on peut alors aboutir à une impasse. Cette position ne permet pas pour autant une diminution de la frustration ou du mécontentement des personnes concernées.

Cependant, il y a des situations où cette position est recommandée. Si le conflit est insignifiant, s’il n’en vaut pas la peine ou si nous savons par avance qu’il n’y a aucune possibilité d’obtenir satisfaction, si “c’est perdu d’avance“.

2. Accommoder

En prenant cette position lors d’un conflit, on essaie de satisfaire des intérêts, mais ce sont les intérêts de l’autre partie. L’accommodant manifeste alors sa bonne volonté et ses bonnes intentions.
Dans cette position, on est peu autoritaire et très coopératif. Céder, faire des concessions, est une position qui a l’avantage de solutionner le conflit, mais qui parfois peut laisser l’accommodant avec un sentiment d’impuissance et/ou de frustration.

C’est la solution retenue pour ne pas entrer (provisoirement) en conflit. Le plus souvent, cette position est choisie pour sauvegarder un intérêt supérieur, général ou à long terme. Elle permet de maintenir l’harmonie, la stabilité d’un système.

3. Rivaliser

Rivaliser est l’opposé d’accommoder. Dans cette position, on est uniquement préoccupé à satisfaire ses propres intérêts, au point d’ignorer l’autre partie. Cette position est la plus classique, la plus répandue en cas de conflit. Elle laisse l’impression aux belligérants qu’il n’y a pas de solution possible hormis la capitulation d’une des parties. Bien que ce soit la position la moins prometteuse pour une résolution satisfaisante, il y a des situations où cette prise de partie prend sa valeur.

Adopter cette position peut être particulièrement efficace dans des situations d’urgence, de risque par rapport à sa sécurité, d’application d’un règlement, ou encore dans des situations qui ne laissent pas le temps de procéder autrement.

On pense parfois que l’affrontement, la rivalité, la concurrence provoquent une amélioration des performances. Mais essayer de mieux faire ne signifie pas essayer de battre les autres.

4. Collaborer

Cette position idéale nécessite le plus grand investissement en terme de compréhension, d’empathie.
La collaboration vise la satisfaction de toutes les parties, de toutes les valeurs. C’est une position qui est prise avec autorité, détermination et efficacité. Pour collaborer, il est nécessaire de bien cerner les intérêts, les enjeux qui sont à l’origine du conflit.

Cette position est viable dans plusieurs situations :

  • quand on souhaite installer des relations durables,
  • quand les intérêts en cause sont trop importants pour éviter ou accommoder,
  • quand l’on veut manifester sa volonté de construire, de bâtir un consensus.

5. Négocier

Beaucoup d’entre nous pensent que la négociation est la manière la plus naturelle de résoudre les conflits. Il est vrai que, traditionnellement, cette position est efficace. La négociation se situe à mi-chemin entre l’accommodation et la rivalité. Le compromis signifie que nous sacrifions, nous renonçons à une partie de ce que nous souhaitons afin d’obtenir le reste. Cela signifie également “partager la différence” ou “couper la poire en deux“. Le comportement adopté est modéré sur le plan autoritaire et favorise la coopération.

Cette position fournit une solution viable dans plusieurs situations de conflits :

  • quand on opère avec des contraintes de temps,
  • quand les enjeux, les buts sont nettement incompatibles,
  • quand les thèmes abordés sont trop complexes pour être tous traités tous à la fois,
  • quand les susceptibilités sont à ménager.

B. Extérieur au conflit

Généralement, l’intervention d’une tiers personne non impliquée dans l’histoire, est nécessaire pour désamorcer le conflit. Si la personne est impliquée dans le conflit, il sera nécessaire de faire appel à une personne neutre.

Ensuite tout dépend du conflit auquel nous sommes spectateur. L’idée dans un premier temps, est que les deux parties se calment, soient séparés visuellement l’un de l’autre et sans public autour. Parfois, il est nécessaire de passer le relais. Une fois seulement lorsque les personnes ne sont plus sous l’impulsion de la colère rendant aveugle, le désamorçage peut avoir lieu en prenant connaissance des faits (aller à la pêche aux infos). Ensuite et en fonction du contexte, il y a différentes techniques de gestion. L’objectif est que les personnes ne restent pas sur un conflit ouvert le jour même.

1. L’autorité

Lorsque le conflit s’exerce en institution, il est vrai que lorsque les protagonistes sont convoqués par la Direction, le simple fait de porter l’autorité marque un coup d’arrêt net au conflit. Mais celui-ci peut devenir latent. Cela intervient généralement dans une situation d’urgence.

2. La médiation

Cette personne neutre et sans être dépositaire d’une force a un rôle d’intermédiaire et il est facilitateur de discussion. Le médiateur calme, est un tampon autour d’une discussion apaisée. Soit les choses s’arrêtent là avec pour conclusion des excuses et une poignée de main ou sinon il appuie le fait qu’il faut trouver un terrain d’entente et négocier.
Pour cela, on peut s’appuyer sur la méthode de Thomas Gordon.

Après avoir diagnostiqué le problème, avec comme critères :

  • le niveau du conflit : repérer l’interaction entre individu et/ou groupe et/ou organisation
  • le type de conflit : ressources, besoins, valeurs, désirs

La tiers personne pédagogue, démarre la remédiation dans un état d’esprit positif en se basant sur les faits et appuyé sur les règles de vie en société, les droits et devoirs. Elle se déroule en quatre étapes :

  1. Exprimer le désir de résolution du problème
  2. Exprimer la cause du problème
  3. Rechercher la solution
  4. Application et évaluation des actions

Conclusion

Résoudre le conflit en amont en faisant de la prévention? Prévenir sur la connaissance de la nature humaine pour s’en protéger? Prévenir le conflit en se basant sur l’affirmation de soi en étant vigilent à chaque changement de comportement et de bien s’entendre sur tout le contenu d’une communication? Faut t-il éradiquer le problème à la racine mais basé sur quelle vérité?

Gérer les conflits
d’une manière adaptée,
s’arrête à la raison du Nouvel Ordre Mondial

Nunsuko, artiste Humaniste

Article publié le, 24/01/2020

Sources

Cliquer pour accéder à la_gestion_des_conflits_dans_les_organisations.pdf

Cliquer pour accéder à gestion.pdf

Cliquer pour accéder à Conflits.pdf

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